"La resistencia al cambio" es un fenómeno humano que se da siempre que exista la percepción de amenaza respecto a la zona de confort y de seguridad, así como cuando se percibe que la imágen que hemos creado dentro de la organización como resultado del conocimiento y experiencia puede verse afectada a raíz de un cambio en el entorno organizacional.
Dicho fenómeno caracteriza a las barreras individuales para administrar el conocimiento planteadas por los autores George von Krogh, Kazuo Ichijo e Ikujiro Nonaka (2001). En este sentido expresan, que la creación de conocimiento implica la capacidad para enfrentar situaciones, sucesos, información en contextos novedosos. Se puede decir que la palabra clave es la situación nueva, frente a la cual las personas muchas veces no tienen o creen no tener las herramientas y capacidades para responder dificultando la incorporación de nuevo conocimiento, y además, sienten amenaza a su identidad personal.
Lo que necesitan estas personas para justificar que saben es la experiencia que avale dicho conocimiento. De esta manera, la situación novedosa o el conocimiento nuevo en lugar de atraer paraliza a los individuos, cuando ven que la incorporación de nuevo conocimiento se vuelve excesivamente conflictiva, surgiendo lo que los autores denominan barreras individuales (Krogh, Ichijo y Nonaka, 2001).
La amenaza a la identidad personal, se refiere a lo que mencioné al inicio sobre la percepción de que la imágen será afectada cuando debe incorporar a su experiencia conocimiento que no manejan, lo cual implica cambios en sí mismos, cambios tal como los define Polanyi (1958) "existenciales" que, conlleva a abandonar viejos hábitos lo cual resulta riesgoso(Krogh, Ichijo y Nonaka, 2001).
La organización puede minimizar o, por el contrario, aumentar dichas barreras, dando lugar a barreras propias de los paradigmas de la organización. Los autores resaltan cuatro (4) barreras, como 1)la necesidad de un lenguaje legitimado, para lo cual es necesario volver explícito el conocimiento tácito a través de un lenguaje común aceptado para los miembros de la comunidad y para la compañía en general. Ésto implica que frente a un nuevo conocimiento se requiera utilizar lenguaje innovador, palabras que otros miembros de la organización desconocen; además, 2)las anécdotas de las organizaciones constituyen su memoria, o un conocimiento común de la forma en la que funcionan las cosas, lo cual proporciona un marco que regula el comportamiento de los individuos. Dichas regulaciones actúan como obstaculizadoreas de la creación de nuevo conocimiento, ya que le dificulta a las personas plantear ideas que sean divergentes a lo preestablecido. En cuanto a los procedimientos como tercera barrera, se refiere a que no permiten el cruce de fronteras disciplinarias o funcionales, como tampoco que los individuos dediquen tiempo y recursos a proyectos de creación de nuevo conocimiento. Por último, los paradigmas son los que definen los temas de importancia, el lenguaje, los contenidos de las anécdotas y las rutinas de la organización. En general, el proceso de socialización de todos sus miembros. De este modo, pueden ayudar o no a la creación de nuevo conocimiento permitiendo su legitimidad dentro de la organización(Krogh, Ichijo y Nonaka, 2001).
domingo, 22 de noviembre de 2009
Seis Mitos sobre las redes sociales
Las redes informales sociales de los empleados son cada dia mas predominantes, su salud y conectividad pueden tener un impacto significativo en la implementación de estrategias y en la efectividad organizativa. Además, las redes informales son fuentes de satisfacción laboral y retención (Cross, Noria y Parker, 2002).
A pesar de la importancia que tienen se sigue presentando, principalmente, en los niveles gerenciales, la tendencia a no prestar la atención y dar la importancia que éste tema merece. Especialmente, en aquellos sectores en los que el conocimiento intensivo es importante (Cross, Noria y Parker, 2002), es decir, donde la gente utiliza las relaciones personales para encontrar información y hacer sus trabajos los gerentes deben enfocarse en mantenerse cerca de éstas redes, conocerlas, integrarlas al resto de la dinámica organizacional, proporcionandole las herramientas necesarias para que se desarrolle en pro del negocio.
En esta línea, los autores expresan la importancia de separar seis (6) mitos de las redes sociales de la realidad, lo cual daria lugar a tener mayor oportunidad de predecir el crecimiento y éxito de éstas estructuras organizativas. Les comento, en resumen, tres de ellos que me parecen de mucha imporancia.
1. Para construir mejores redes tenemos que comunicarnos más. En lugar de esta concepción errada, lo que se debe tomar en cuenta para conformar una red exitosa es centrarse en "quién sabe qué" y cómo son las relaciones entre los empleados, lo cual se asemeja con lo planteado por los autores Krackhard y Hanson (1993).
2.Todos deberian estar conectados con todos. En realidad las conexiones se deben establecer en función del beneficio estratégico que implica, para lo cual la herramienta de análisis de redes sociales es de mucha utilidad.
3.Las personas fundamentales que se hayan transformado en cuellos de botella deberían hacerse mas accesibles. Más bien lo que debe ocurrir es que estas personas entiendan la importancia de permitir que circule el conocimiento y las interacciones dentro de la red, para lo cual el rol de todos los miembros tiene el mismo grado de importancia. De igual modo, no verse como indispensables y únicos en el manejo de determiando conocimiento especializado. Por otro lado, el nivel gerencial "puede intervenir reubicando dominios de la información y cambiando derechos de decisión" (Cross, Noria y Parker, 2002).
A pesar de la importancia que tienen se sigue presentando, principalmente, en los niveles gerenciales, la tendencia a no prestar la atención y dar la importancia que éste tema merece. Especialmente, en aquellos sectores en los que el conocimiento intensivo es importante (Cross, Noria y Parker, 2002), es decir, donde la gente utiliza las relaciones personales para encontrar información y hacer sus trabajos los gerentes deben enfocarse en mantenerse cerca de éstas redes, conocerlas, integrarlas al resto de la dinámica organizacional, proporcionandole las herramientas necesarias para que se desarrolle en pro del negocio.
En esta línea, los autores expresan la importancia de separar seis (6) mitos de las redes sociales de la realidad, lo cual daria lugar a tener mayor oportunidad de predecir el crecimiento y éxito de éstas estructuras organizativas. Les comento, en resumen, tres de ellos que me parecen de mucha imporancia.
1. Para construir mejores redes tenemos que comunicarnos más. En lugar de esta concepción errada, lo que se debe tomar en cuenta para conformar una red exitosa es centrarse en "quién sabe qué" y cómo son las relaciones entre los empleados, lo cual se asemeja con lo planteado por los autores Krackhard y Hanson (1993).
2.Todos deberian estar conectados con todos. En realidad las conexiones se deben establecer en función del beneficio estratégico que implica, para lo cual la herramienta de análisis de redes sociales es de mucha utilidad.
3.Las personas fundamentales que se hayan transformado en cuellos de botella deberían hacerse mas accesibles. Más bien lo que debe ocurrir es que estas personas entiendan la importancia de permitir que circule el conocimiento y las interacciones dentro de la red, para lo cual el rol de todos los miembros tiene el mismo grado de importancia. De igual modo, no verse como indispensables y únicos en el manejo de determiando conocimiento especializado. Por otro lado, el nivel gerencial "puede intervenir reubicando dominios de la información y cambiando derechos de decisión" (Cross, Noria y Parker, 2002).
Las Redes Sociales y el conocimiento
Las redes informales en todas las organizaciones constituyen el movilizador y activador del pensamiento colectivo hacia procesos y acciones en cada área de negocio. Esto hace que sea tan importante para los managers conocer realmente y a profundidad las interacciones que se dan en la organización, y no subestimarlo teniendo sólo en cuenta la pequeña red correspondiente a su equipo de trabajo directo.
En este sentido, Krackhard y Hanson, reflexionan el funcionamiento de las redes informales, los diferentes tipos que existen y cómo se deben analizar para fortalecer su funcionamiento óptimo. A través de un adecuado análisis de mapas de redes se puede conocer cómo la organización informal logra que el trabajo se haga y cómo se pueden resolver situaciones conflictivas e inesperadas, que se escapan al alcance de la dinámica formal de la organización (Krackhard, David y Hanson, Jeefrey 1993).
Para conocer las redes informales hay que acercarse a los trabajadores, abrir canales de comunicación a través de los cuales se les pregunte aspectos que clarifiquen y permitan distinguir las relaciones que estan basadas en la confianza, en la transmisión de información y en el intercambio de conocimiento. A medida que se obtiene información de cada miembro de la organización se va modificando el mapa de redes informales, de manera tal que se puede diferenciar los que tienen mas relaciones, en quienes se confía mas, a quienes acuden para obetener asesoramiento y donde están los obstaculizadores de la red. Todo lo cual redunda en una imágen lo mas cercana a la realidad de la organziación(Krackhard y Hanson, 1993).
Los autores evidencian, que los estudios realizados con diversas empresas les permitió constatar que lo importante no es la cantidad de relaciones dentro de la red, sino la calidad de éstas lo que determina el éxito de la comunicación, la transferencia de conocimiento, de mejores prácticas y de la sinergia entre diferentes áreas de negocio.
En este sentido, Krackhard y Hanson, reflexionan el funcionamiento de las redes informales, los diferentes tipos que existen y cómo se deben analizar para fortalecer su funcionamiento óptimo. A través de un adecuado análisis de mapas de redes se puede conocer cómo la organización informal logra que el trabajo se haga y cómo se pueden resolver situaciones conflictivas e inesperadas, que se escapan al alcance de la dinámica formal de la organización (Krackhard, David y Hanson, Jeefrey 1993).
Para conocer las redes informales hay que acercarse a los trabajadores, abrir canales de comunicación a través de los cuales se les pregunte aspectos que clarifiquen y permitan distinguir las relaciones que estan basadas en la confianza, en la transmisión de información y en el intercambio de conocimiento. A medida que se obtiene información de cada miembro de la organización se va modificando el mapa de redes informales, de manera tal que se puede diferenciar los que tienen mas relaciones, en quienes se confía mas, a quienes acuden para obetener asesoramiento y donde están los obstaculizadores de la red. Todo lo cual redunda en una imágen lo mas cercana a la realidad de la organziación(Krackhard y Hanson, 1993).
Los autores evidencian, que los estudios realizados con diversas empresas les permitió constatar que lo importante no es la cantidad de relaciones dentro de la red, sino la calidad de éstas lo que determina el éxito de la comunicación, la transferencia de conocimiento, de mejores prácticas y de la sinergia entre diferentes áreas de negocio.
El conocimiento Común
Al ver la bibliografía de Nancy Dixon, se evidencia su larga trayectoria en el estudio y desarrollo profesional enfocado en la importancia de compartir el conocimiento en el ámbito organizacional, así como las diferentes formas de hacer circular el conocimiento para aumentar la efectividad.
Es importante tener en cuenta que el conocimiento común para esta autora es "el conocimiento que los empleados adquieren a partir de realizar las tareas de la organización"...."El conocimiento común se refiere al 'saber cómo' (Know how). De igual modo expresa que el conocimiento común que se genera internamente, por empleados talentosos en el acto de llevar a cabo las tareas de la organización en formas nuevas e innovadoras, constituye un renglón donde el intercambio de conocimiento puede ser verdaderamente redituable" (Nancy Dixon, 2001).
Para lograr esta circulación o transferencia de conocimiento hay que deslastrarse de tres (3) supuestos que expone Nacy Dixon, que comúnmente pueden obstaculizarlo.
1.Los gerentes al querer hacer que los conocimientos en su organización estén mas disponibles, consideran que construyendo una base electrónica de datos central lograrán que los miembros de la organización plasmen su conocimiento practicamente de manera automática. De igual modo, la idea de dar incentivos para motivarlos ha tenido una interpretación errada. El foco debe estar no en una base de datos que actúe como una "bodega" o en un plan de incentivos, sino en un sistema que permita que el conocimiento sea reutlizado y no almacenado.
2. La tecnología debe estar vinculada con la interacción cara a cara para crear los sistemas más eficaces. Un sistema no sustituye al otro. Éste mito me parece particularmente importante, ya que el auge de la tecnología hace que tengamos la idea equivocada de que ya no hace falta el contacto directo con la persona, que todo se puede resolver en frente de una computadora,cuando indudablemente ésto se aleja de la realidad. La tecnología debe ser un complemento y no un sustituto.
3. Compartir conocimiento no requiere necesariamente consntruir una cultura de aprendizaje, mas bien, cuando los miembros de una organización empiezan a compartir ideas sobre temas relevantes para el negocio estan haciendo que el conocimiento circule. En este punto nuestro rol dentro de las organizaciones es crucial, para contribuir a que el nivel directivo, gerencial y demás miembros tengan una perspectiva distinta de cómo crear y transferir conocmiento. Que dejen de verlo como un proceso complejo que implica la implementación de acciones a mediando o incluso largo plazo para crear esa "cultura de aprendizaje". Debemos mostrarles que puede ser mas simple de lo que se piensa siempre y cuando se tenga claro el objetivo, los medios para alcanzarlos y se active al recurso humano a que compartan temas de interés para la organización.
Es importante tener en cuenta que el conocimiento común para esta autora es "el conocimiento que los empleados adquieren a partir de realizar las tareas de la organización"...."El conocimiento común se refiere al 'saber cómo' (Know how). De igual modo expresa que el conocimiento común que se genera internamente, por empleados talentosos en el acto de llevar a cabo las tareas de la organización en formas nuevas e innovadoras, constituye un renglón donde el intercambio de conocimiento puede ser verdaderamente redituable" (Nancy Dixon, 2001).
Para lograr esta circulación o transferencia de conocimiento hay que deslastrarse de tres (3) supuestos que expone Nacy Dixon, que comúnmente pueden obstaculizarlo.
1.Los gerentes al querer hacer que los conocimientos en su organización estén mas disponibles, consideran que construyendo una base electrónica de datos central lograrán que los miembros de la organización plasmen su conocimiento practicamente de manera automática. De igual modo, la idea de dar incentivos para motivarlos ha tenido una interpretación errada. El foco debe estar no en una base de datos que actúe como una "bodega" o en un plan de incentivos, sino en un sistema que permita que el conocimiento sea reutlizado y no almacenado.
2. La tecnología debe estar vinculada con la interacción cara a cara para crear los sistemas más eficaces. Un sistema no sustituye al otro. Éste mito me parece particularmente importante, ya que el auge de la tecnología hace que tengamos la idea equivocada de que ya no hace falta el contacto directo con la persona, que todo se puede resolver en frente de una computadora,cuando indudablemente ésto se aleja de la realidad. La tecnología debe ser un complemento y no un sustituto.
3. Compartir conocimiento no requiere necesariamente consntruir una cultura de aprendizaje, mas bien, cuando los miembros de una organización empiezan a compartir ideas sobre temas relevantes para el negocio estan haciendo que el conocimiento circule. En este punto nuestro rol dentro de las organizaciones es crucial, para contribuir a que el nivel directivo, gerencial y demás miembros tengan una perspectiva distinta de cómo crear y transferir conocmiento. Que dejen de verlo como un proceso complejo que implica la implementación de acciones a mediando o incluso largo plazo para crear esa "cultura de aprendizaje". Debemos mostrarles que puede ser mas simple de lo que se piensa siempre y cuando se tenga claro el objetivo, los medios para alcanzarlos y se active al recurso humano a que compartan temas de interés para la organización.
domingo, 1 de noviembre de 2009
University of Washington Communities of Practice
El tema de Comunidades de Practica que vimos ayer me resulta uno de los más interesantes, por la posibilidad de transferir conocimiento de una manera que permite la participación de todos aquellos a quienes les interese un dominio, un tema específico. De igual modo, la dinámica de comenzar en la periferia, pero saber que puede llegar a estar en el núcleo, lo cual va a depender del grado de profundidad en el conocimiento por el cual se ha formado la comunidad.
En la Universidad de Washington, el departamento de Computer Science and Enginnering and DO-IT (Disabilities, Opportunities, Internetworking and Technology) of Computing & Communication, lidera la comunidad el AccessComputing Alliance para incrementar la participación de personas con dificultades en carreras de computación.
Los invito a conocer un poco mas de esta comunidad!!
http://www.washington.edu/accesscomputing/cop.html
En la Universidad de Washington, el departamento de Computer Science and Enginnering and DO-IT (Disabilities, Opportunities, Internetworking and Technology) of Computing & Communication, lidera la comunidad el AccessComputing Alliance para incrementar la participación de personas con dificultades en carreras de computación.
Los invito a conocer un poco mas de esta comunidad!!
http://www.washington.edu/accesscomputing/cop.html
La Educación a través del Software libre
La institución del Estado Venezolano encargada de Ciencia, Tecnología e Industrias Intermedias esta trabajando de manera sistemática en obtener los mejores beneficios del Software libre. El 26 de Octubre realizaron un foro que resultó exitoso. Los objetivos estuvieron enmarcados en la continuación del proyecto Canaima, extendiéndolo al ambito educativo "Canaima Educativo". Especificamente se llevaron a cabo una serie de talleres sobre el uso de herramientas de software libre. Además, se informó sobre un concurso que se llevará a cabo a partir del 28 de Octubre, para que participen todos aquellos desarrolladores de contenidos educativos en herramientas libres.
Les invito a conocer un poco más sobre el tema!! Visiten http://www.softwarelibre.gob.ve
Saludos!!
Les invito a conocer un poco más sobre el tema!! Visiten http://www.softwarelibre.gob.ve
Saludos!!
martes, 13 de octubre de 2009
Una constante en las organizaciones.... La resistencia al cambio
Uno de los resultados mejor documentados de los estudios sobre le comportamiento de los individuos y organizaciones es que se resisten al cambio. En cierto sentido es positivo, ya que confiere un grado de estabilidad y previsión del comportamiento. Sin embargo, la resistencia al cambio puede originar conflictos funcionales.....definitivamente uno de los inconvenientes es que obstaculiza la adaptabilidad y el progreso. (Robbins, S. 2004).
Robbins, plantea que la resistencia puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Es mas facil para la administración manejar la resistencia abierta e inmediata. La mayor dificultad es manejar la resistencia implícita y retrasada. La resistencia implicita es la más sutil (desaparición de la lealtad a la organización, pérdida de la motivación para trabajar, aumento de errores y equivocaciones, incremento en las faltas "por enfermedad") y por tanto es más dificil reconocerla.
La resistencia al ser un proceso psicológico de orden individual y grupal resulta de alta complejidad, considero que el tener herramientas adecuadas para manejar dicho fenómeno es primordial en todas las organziaciones, independientemente de su tamaño, tipo de industria, contexto en el cual esté inmerso, ya que en todos ocurren cambios de manera constante.
Robbins manifiesta que, la resistencia al cambio puede ser individual o grupal y muchas veces se entremezclan (Robbins, 2004) describe cinco (5) razones por las cuales los individuos evidencian resistencia:
Robbins, plantea que la resistencia puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Es mas facil para la administración manejar la resistencia abierta e inmediata. La mayor dificultad es manejar la resistencia implícita y retrasada. La resistencia implicita es la más sutil (desaparición de la lealtad a la organización, pérdida de la motivación para trabajar, aumento de errores y equivocaciones, incremento en las faltas "por enfermedad") y por tanto es más dificil reconocerla.
La resistencia al ser un proceso psicológico de orden individual y grupal resulta de alta complejidad, considero que el tener herramientas adecuadas para manejar dicho fenómeno es primordial en todas las organziaciones, independientemente de su tamaño, tipo de industria, contexto en el cual esté inmerso, ya que en todos ocurren cambios de manera constante.
Robbins manifiesta que, la resistencia al cambio puede ser individual o grupal y muchas veces se entremezclan (Robbins, 2004) describe cinco (5) razones por las cuales los individuos evidencian resistencia:
- Habitos
- Seguridad
- Factores Económicos
- Miedo a lo desconocido
- Procesamiento Selectivo de la información
Por otro lado, describe seis (6) fuentes de resistencia organizacional:
- Inercia Estructural
- En foque limitado en el cambio
- Inercia de los grupos
- Amenaza a la destreza
- Amenaza a las relaciones establecidas de poder
- Amenaza a la asignación establecida de recursos
Quisiera abrir un debate respecto a cuales consideran que son las razones o fuentes más difíciles que se deben superar para promover el progreso y la adaptación al cambio en las organizaciones.
Espero sus comentarios!!!
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